ARTIGO | Feedback: dar ou não dar, eis a questão

Por Cláudia Queiroz
Coach e consultora do EcoSocial
 
Acabei de ler um excelente artigo publicado na Harvard Business Review por Marcus Buckingham e Ashley Goodall. A "Falácia do Feedback" traz um contraponto à cultura obcecada por feedback que vive atualmente nas organizações, principalmente entre a geração Millenium e à “transparência radical “, utilizada em empresas como a Amazon e a Netflix, que traz como prática o feedback severo em avaliações de desempenho 360 graus em tempo real. 

Os autores, apoiados em pesquisas, afirmam que dizer às pessoas o que pensamos sobre o seu desempenho, e como achamos que elas devem melhorar, não as ajuda a crescer e a se sobressair, além de ainda dificultar o aprendizado.

Eles se basearam em três premissas para esta afirmação: primeiro, não somos bons em avaliar o desempenho dos outros. Toda avaliação é sempre tingida por nosso viés, a nossa verdade que projetamos no outro.

Em segundo lugar, de acordo com Buckingham e Goodall, contar aos outros como eles são insuficientes e apontar o erro realmente inibe ao invés de incentivar o aprendizado. Os autores apresentam pesquisas mostrando que a crítica ativa o sistema nervoso simpático levando as pessoas para o modo de sobrevivência onde reagimos com luta ou fuga, bloqueando o cérebro racional e prejudicando assim a aprendizagem. Ao contrário, o reforço positivo torna o cérebro receptivo ao aprendizado.

Terceiro, os autores observam que não existe um padrão universal de excelência. Isto é claro, é verdade. A excelência parece diferente em pessoas diferentes e em contextos diferentes.

Então os gestores não devem mais perder tempo em dar feedback?

Não é bem assim. Conversas de feedback direcionadas e sensatas ainda são essenciais para ajudar as pessoas a melhorar e aprender a trabalhar com mais sinergia em equipe.

Uma intervenção de feedback hábil é uma conversa de duas vias que se baseia em fatos, evitando julgamentos e generalizações. Ela enfoca o comportamento específico e seus resultados, ou impacto, em seu ambiente de trabalho e colegas.

A correção imediata do comportamento negativo (sobre o qual muitas vezes não temos consciência), quando dada de forma correta, é geralmente uma ótima maneira de aprender. Além disso, mesmo que apontar uma deficiência possa desencadear uma resposta de luta ou fuga que temporariamente dificulta a absorção de informações, a reflexão posterior resulta em aprendizado ou consciência.

Um ótimo caminho para uma conversa exitosa pode ser encontrar o equilíbrio entre a orientação e uma abordagem apreciativa; falar a partir da perspectiva do sentimento que o fato desencadeou em nós; e buscar, de forma empática, se colocar nos sapatos do nosso interlocutor adequando nossa linguagem ao seu estilo de aprendizagem.

Ainda neste sentido, lançar mão do poder da pergunta no lugar de usar afirmações pode levar o colaborador a refletir sobre si mesmo percebendo quais são as áreas em que pode melhorar e se desenvolver.

E por fim, olhar para o que virá, focar no futuro, oferecendo ideias e recursos, desafiando a busca de soluções criativas que gerem novos comportamentos.


CLÁUDIA QUEIROZ
claudia.queiroz@ecosocial.com.br
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